Gelişen ve değişen dünyamızda günümüzün en popüler kavramlarından birisi hiç kuşkusuz “Çalışan Bağlılığı”dır. İş fırsatlarının sayısal olarak artması ve çeşitlenmesi ile birlikte yeni nesil düşünce sistemindeki “özgürlük” değerinin eskiye oranla çok daha fazla önemsenmesi, kurumlardaki çalışan devir hızını ve çalışan bağlılığını da doğal olarak olumsuz etkilemektedir. Bölgesel veya global rekabette yaşamlarını sürdürebilmek için kurumlar “insan kaynağı” için cazip olabilmek ve mevcut yeteneklerini ellerinde tutabilmek amacıyla finansal ve sistemsel büyük çaba harcıyorlar.
Çalışan Bağlılığı, temelinde bir “sonuç”tur ve bu sonuç; kurum içinde uygulanmakta olan ücret yönetimi, kariyer olanakları, çalışma ortamı ve liderlerin yaklaşım tarzı gibi “süreç”lerin karşılığı olarak ortaya çıkmaktadır. Çalışanların yeteneklerini sonuna kadar kullanabilmesi, kendilerine değer verildiğini hissetmeleri, yaptıkları işin ödüllendirilmesi ve işi iyi yapabilmek için gerekli araç-gereçlerin temin edilmesi gibi unsurların birleşmesiyle sağlanan duygusal bir bağ olarak tanımlanabilir. Öte yandan “bağlılık” denildiğinde, yalnızca çalışanın kurumda kalması boyutunu değil, kaldığı süre içerisinde katkı yapmaya istekli ve motive olmasını da anlıyoruz.
Mutlu ve bağlılığı yüksek çalışanları bir anlamda kurumun gönüllü elçileri olarak tanımlayabiliriz. Yaratıcı fikir paylaşımında bulunurlar, aktif katılım sağlarlar, kurumun bugünü ve geleceği hakkında iyimserlerdirler ve problemler karşısında alternatif çözüm önerileri üzerinde çalışırlar. Kurumda daha uzun süreli kalırlar, zorluklar karşısında özgüvenlerini ve motivasyonlarını yüksek tutmaya çalışırlar. Hatta, kurumdan ayrılmış olsalar bile, ayrılmış oldukları kurumdan övgü ve şükran duygularıyla bahsederler.
Araştırmalar çalışan mutluluğu ve bağlılığının önemini açıkça ortaya koymaktadır. Bunun farkında olan kurumlar da başarılı, sağlıklı ve sürdürülebilir bir sistem oluşturmak amacıyla, çalışan bağlılığını iyileştirme stratejilerini kurumsal hedeflerinden biri haline getiriyorlar ve ölçümlüyorlar.
2015 yılında yapılan ve dünya genelini kapsayan “PwC Çalışan Bağlılığı Araştırması”nda (*) sonuçlar şu şekilde ifade edilmekte; “Bağlılığı yüksek çalışanların iş performanslarının daha yüksek, devamsızlık oranları ve işten ayrılma eğilimlerinin daha düşük olduğu gözlemleniyor. Bağlılığın en önemli etmenleri olarak başlıca; kurumun liderlik vizyonu, kurum içi saygı ve adalet anlayışı ve kişisel gelişime verilen önemden bahsetmek mümkün. Vizyonla bağlantılı olarak; kişiler, kurumlarının ulaşacağı başarı sonucunu aynı zamanda kendileri için iş güvencesi olarak görüyor ve bu da kuruma olan inanç ile bağlılık seviyeleri arasındaki ilişkinin gücünü açıklar nitelikte.”
Benzer şekilde gerçekleştirilen farklı araştırmalarda; çalışan bağlılığının yüksek olduğu ortamlarda yaptığı şeyin çalışan için anlamlı ve ilginç olması, yöneticilerinin onları anlaması ve onların ihtiyaçlarına karşılık verebilmek için gerekli çabayı göstermesi gibi kavramların öncelikli olduğu ortaya çıkıyor. Diğer bir deyişle; eğer yaptığı iş çalışana bir şey ifade ediyorsa, doğru ve etkili geri bildirim alıyorsa, gelişim imkanı görüyorsa ve iyi bir lider tarafından yönetiliyorsa kuruma bağlılık gösterir. Maddi şartlar ve paket önemli bir faktör olsa bile, tek başına yeterli bir sebep değildir.
Bu noktada vurgulamakta fayda gördüğüm bir diğer nokta ise; çalışan mutluluğu ve bağlılığını arttırmaya yönelik stratejileri oluşturup uygularken, “genelleştirme”nin, yani tüm çalışanları aynı kefeye koymanın hata olacağıdır. Çünkü; beyaz yaka veya mavi yaka, x veya y kuşağı, yeni veya eski girişli, merkez veya saha çalışanlarının beklentilerinin farklı olacağı gibi, her bir bireyin “özdeğer”inin de farklı kombinasyonlardan oluşacağı ve yaşamını farklı kriterler ile anlamlandıracağı gerçeğinden hareketle, genel stratejilerin yanı sıra, her bir çalışan için de özel yaklaşım gerekecektir. Dolayısıyla, çalışan bağlılığına odaklanan kurumlar için en doğru yaklaşım; öncelikli olarak çalışanlarının beklentilerini anlamaları ve bu doğrultuda harekete geçmeleridir.
